М-мотивация. Как вдохновить команду стартапа на "великие дела"?

Каждый, кто когда-либо занимал руководящие должности или уже когда-то запускал стартап, наверняка, сталкивался с вопросом мотивации команды. Объединить большое количество разных по характеру и темпераменту людей для достижения той или иной цели - задача очень непростая, даже для людей с большим опытом в этом. Лучшие лидеры, как правило, опираются на свои сильные стороны. Если вы хотите вести за собой команду, вы должны как актер играть роль "босса" (в хорошем смысле). Сегодня в материале Startup.Network три модели поведения, которые используют успешные руководители в общении с командой, чтобы достичь поставленных целей.

1) Провидец

Харизма успешных лидеров часто проявляется в их умении передавать новые, захватывающие тенденции будущего. Эта модель лидерства предполагает, что вы должны быть хорошим футурологом, то есть обладать способностью видеть то, чего другие не то, что не видят, а даже не предполагают, и стимулировать свою команду двигаться к этому новому горизонту.

Самый яркий пример дальновидного лидера - Стив Джобс. Его работа в Apple заключалась в последовательном управлении компанией с целостным представлением о том, какими должны быть электронные продукты, как выглядеть и что уметь делать, а главное, какую роль они должны играть в жизни потребителей.

Браян Борчарда, специалист по маркетингу продукции первой модели iPhone, дал хороший пример того, как дальновидное руководство Джобса работает на практике. "Задача, которую Стив нам поставил, перед тем, как мы создали iPhone, заключалась не в том, чтобы сделать устройство с сенсорным экраном, с которого можно будет звонить, и на которое скачивать приложения, - рассказывает Браян. Нет. Его [заряд] был прост. Он хотел, чтобы мы создали телефон, в который влюбятся люди. И вот, что он нам сказал: "Если вы, как и я, инженеры, покажите значения этой специальности на деле. И он был прав".

Виденье "общей картины" Джобса было запутанным, но полезным: его команда всегда была способна выстроить практическую и тактическую работу вокруг конечной цели Стива - поднять пользователей на эмоционально новый уровень.

2) Эксперт

Один из опросов, проведенных в 2015 году показал, что более 84% работников, считают, что без проблем могли бы выполнить работу своих менеджеров, 76% опрошенных перечислили конкретные улучшения, которые они могли бы воплотить в реальность, если бы были на месте своих менеджеров. С другой стороны, когда этим людям реально предложили поменяться местами с их менеджерами, почти никто не согласился.

Другими словами, ощущение невежества - это одно из главных препятствий, которое любой лидер должен побороть. Лидеры, которые взяли на себя роль эксперта, должны ежедневно доказать свое реальное понимание бизнеса на практике. Это означает, что вы должны участвовать в повседневной работе своей молодой компании, чтобы продемонстрировать свою компетентность, и работать наравне со всеми членами команды столько, сколько будет нужно, а не только стоять над ними и раздавать указания.  

Этот стиль руководства особенно популярный и эффективный на ранних стадиях развития стартапов. Потому что фаундеры, как правило, люди достаточно молодые (как Марк Цукерберг, например) и, следовательно, им не хватает полномочий и средств финансировать свои проекты на ранних стадиях развития. Поэтому, чтобы набрать команду толковых людей в проект, который еще не начал зарабатывать деньги, вы должны убедить их в том, что знаете, что вы делаете.

3) Ролевая модель

Этот тип лидеров лучше всего проявляет себя в компаниях, которые основаны на определённых ценностях. Их основная черта - идеология и поведение визионера; они мечтают изменить мир и параллельно имеют виденье того, как для этого должна работать компания. Кроме того, они не просто объясняют это своим командам, они показывают это на практике.

Так, Нельсон Мандела. Пример, конечно, не из бизнеса, но ярко отображает суть модели поведения. Еще в молодости Мандела был активистом в своей стране, которая была растерзана насилием. Народ Южной Африки в основном жил в состоянии гражданской войны, и никто не верил, что этому всему когда-либо может прийти конец. Мандела реализовал почти невыполнимую задачу для страны, сохранив ее целостной, в то время как все ожидали, что это выльется в еще большее насилие.
Он делал это не только в проведении своей политики, но и демонстрировал публично и в частном порядке, что он в состоянии наладить прочные отношения с обеих сторон баррикад, и вести себя справедливо со всем гражданами, которыми он управлял. Если это было возможным для Манделы, народ Южной Африки считал, что для них это тоже возможно. 

Конечно, очень мало из нас может следовать к чему-то великому, как Мандела. Но его пример жить ценностями очень хороший. Если вы заряжаете людей, все члены команды будут пытаться произвести на вас впечатление. Лидеры, которые являются примером для подражания объединяют свои команды, вдохновляя их, чтобы они стали лучше, чем есть.